一、施工项目成本控制存在的主要问题

　　1、项目成本意识薄弱

　　项目经理部，表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施;施工人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加人员和设备;项目经理成本意识淡薄，施工项目开工前无项目成本计划，即使有，也没有重视施工组织设计中的降低成本措施等。

　　2、成本管理和控制体制不健全

　　项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。

　　3、缺乏对项目实施全过程的成本控制

　　由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，因此项目成本控制应当不仅包含完工后的成本核算，而且其重心应当移向事前预控和事中过程控制。否则成本控制的效果将大打折扣。

　　4、对质量成本缺乏管理和控制

　　施工项目成本控制中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如企业在进行工程分包、材料采购中的压价行为，会使分包单位和供应商因价格太低而造成其在施工过程中的偷工减料，而严重影响工程项目的质量，最终使得工程成本增加。

　　二、加强施工项目成本控制的对策

　　1、加强项目经理的成本效益观念

　　成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本控制的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，能够经常及时地分析成本绩效，及时发现并纠正实际成本和预算成本的差异。能通过预算资料和管理运作中所反馈的成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与员工利益挂钩，充分调动员工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

　　2、加强项目成本控制基础工作

　　成本控制的基础工作是项目成本核算的重要依据。需要做好以下五个方面的工作：

　　(1)合同方面：以施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

　　(2)技术方面：根据施工现场实际情况，科学规划施工现场布置，为减少浪费，节约开支创造条件;依据自身技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

　　(3)机械管理方面：根据工程需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能;合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本;定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

　　(4)材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，有条件的还可以采用对比招标方式确定供货商;进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

　　(5)管理方面：应当制定与完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。

　　3、进行成本的动态控制

　　在施工过程中不光要加强成本控制的静态管理和基础工作，还应当特别强调成本的动态控制。施工项目成本的动态控制环节包括：计划成本责任制的落实，成本计划

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