摘　要：建筑施工企业实行成本管理是企业生存和发展的基础，搞好施工阶段成本控制，达到增收节支的目的，是项目经营活动中更为重要的环节。本文从施工阶段的成本控制存在的问题进行阐述，并对施工阶段成本控制的方法进行了探讨，以便给建筑施工企业的生产经营起到指导作用。

　　前言

　　随着建筑市场的竞争加剧，做好施工阶段的成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润和内部积累的减少，降低施工企业的竞争力，阻碍企业的长远发展。因此，施工企业做好施工阶段的成本控制已势在必行。

　　一、施工阶段成本控制概述

　　施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中耗费构成的工程实体，包括人工费、材料费、机械费、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括管理人员的工资、职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费、水电费、保险费等。

　　二、施工阶段成本控制中存在的问题

　　加强施工阶段的成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途经。但目前施工企业在施工阶段的成本控制还存在许多问题，主要包括以下几个方面：

　　2.1 对成本控制认识上存在误区

　　目前，一些项目部普遍存在一种现象，搞技术的只负责技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购的收发工作。表面上看起来职责清晰，分工明确，但工程项目的成本控制需要所有的管理人员参与，并非只是财务人员的事情。如果搞技术的采用的可行却不经济的方案、搞施工的一味的增加投入进行赶工、搞材料的采购高强质优价高的材料，就会增加工程项目的成本，也无法实现企业利润最大化。

　　2.2 成本管理体制不够完善

　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得实效，成本管理也不例外。现在工程项目一般都是项目经理负责制，项目经理认为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目因成本控制而带来的质量问题是属于自己的，因而把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员，根本就没有将成本控制提上日程，也就没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。

　　2.3 忽视了工程项目的质量成本的管理和控制

　　质量成本是指保证和提高工程质量发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益;有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业信誉造成不良影响。

　　2.4 忽视了工程项目的工期成本的管理和控制

　　工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的首要条件，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视不够，项目经理对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

　　2.5 对施工过程缺少有效管理

　　工程项目中成本的主要构成因素有材料成本、人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

　　2.6 缺少索赔的意识

　　由于工程项目涉及的合同项目很多，管理不到位很容易产生违约行为，引起一定的经济损失;在施工阶段经常会发生一些由于业主或其它方面的原因引起的施工索赔，施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

　　三、施工阶段成本控制的有效方法

　　针对施工阶段成本控制中存在的问题，结合施工过程中成本控制的重要影响因素，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内，应从以下几方面对施工阶段的成本进行有效的控制：

　　3.1 组织措施

　　建立以项目经理为主的成本控制体系，制定和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落到实处。项目经理应精心组织，将成本

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