提要:全面预算管理是从企业整体 出发，通过科学预测、决策，用货币价值和 实物等多种形态反映企业未来一定时期 内的全部生产经营及财务成果等的综合 管理系统。施工企业在实行全面预算管理 过程中，要结合建筑施工的生产经营特 点，采用适当的全面预算管理模式.

　　全面预算管理是会计和管理的直接 结合，是管理会计的重要组成部门，是一 门科学的、全面的管理方法和技术手段.

　　在市场经济条件下，任何一个企业都有实 现经济效益最佳化的目标，都需要有效的 安排人力、物力、财力及信息资源，使企业 生产经营活动在目标经营风险的前提下 有序高效地进行，全面预算管理在企业中 发挥着越来越重要的作用.

　　一、全面预算管理的内涵 全面预算管理是随着社会生产力水 平的不断飞跃发展、社会生产组织形式多 样化和日趋激烈的市场竞争，西方发达国 家的企业为了加强内部控制，提高自身的 竞争力、抵御风险能力，安全实现企业经 营战略目标而建立起来的一种管理制度.

　　它按照企业制定的发展战略目标，层层分 解、下达至企业内部各生产经营单位，以 预算、控制、协调、考核为主要内容，以一 套完整、科学的数据处理系统为系统，对 各单位分工负责的经营活动进行全过程 控制和管理，并对业绩进行考核与评价.

　　全面预算管理的推行，可以使企业管 理层通过财务工作参与企业管理，并将之 贯穿经济活动全过程，达到控制和管理企 业生产经营活动全过程的目的。企业通过 全面预算管理能够按市场经济规律正确、 及时地调整企业长期战略目标和短期规 划，制定出适时的经营政策和策略，促进 产供销经营活动按正常的经济规律运行， 提高企业经营管理水平，实现企业财富最 大化和持续经营能力.

　　二、涉外工程公司全面预算管理分析 (一)涉外工程公司全面预算管理的 特点。涉外工程公司全面预算管理的控制对象往往为一个施工项目，各级预算的编 制均是针对某个工程项目而言，要求每个 项目都必须实行预算控制。因此，相对来 说，全面预算的内容比较简单，主要包括 工程结算预算、项目毛利预算、工程现金 流量预算及工程项目利润预算四大块，这 些内容构成了整个涉外工程公司预算管 理的核心.

　　由于涉外工程公司按工程项目进行 预算管理，在编制预算时一般会先确定整 个项目的预控目标，但该预控目标并不能 具体确定每年的预算数额，因此下属的各 工程公司只能根据下达的总预算数来确 定自己的各年、各季度具体预算数，预算 管理弹性较大.

　　全面预算管理水平受多种因素的影 响，如生产经营特点、管理者对全面预算 管理的认知程度、预算管理机构的设置情 况、预算编制人员的素质与能力、预算管 理与企业战略目标的协调能力以及外部 因素对企业的影响.

　　(二)涉外工程公司全面预算管理的 难点 1、全面预算编制难。首先是转型思想 观念、统一思想认识难。全面预算管理作 为一种先进的管理经验，因为其是外来经 验，大家对其重要性认识不够。尽管这两 年国家加大了对全面预算管理的宣传力 度，要求国有企业必须实行全面预算管 理，但在实际操作中，由于观念问题，全面 预算管理一直得不到应有的重视。具体到 涉外工程公司，相当多的员工认为全面预 算管理可有可无，全面预算管理变成了财 务部门的“独角戏”，设置的“预算管理委 员会”或“预算编制小组”也往往是徒有虚 名;其次是全面预算管理编制时所需的数 据信息资料收集难;还有就是全面预算管 理编制的方法不好掌握，究竟采取哪一种 编制方法来编制预算更科学合理，尚未形 成统一的认识;最后只会导致企业管理层 对全面预算管理的片面理解，认为全面预 算管理就是财务收支控制或成本控制，而 没有把全面预算管理与企业的整体发展 战略目标融合在一起，进而导致企业在实 际推行全面预算管理过程中，公司战略目 标与预算管理目标互不相关，出现了预算 执行难、考核难的现象.

　　2、全面预算执行难。涉外工程公司的 总体预算主要是根据项目的竞标价格编 制的，在预算总额确定的情况下，由内部 竞标的各工程公司根据自身的情况编制 出的子预算，往往由于该项目的施工年 度、地点、管理人员的素质等因素，与总预 算之间存在较大的偏差，使预算的执行流 于形式，未能达到预算管理的目标。同时， 企业在施工过程中可能遭受到不可预见 的风险，也使得预算的执行难以真正落到 实处.

　　3、全面预算考核难。虽然涉外工程公 司以竞标价作为预算管理的目标，但目前 企业考核时却往往另有标准(兼有财务指 标与非财务指标)，这些考核指标与全面 预算管理目标在内容上相差甚远，导致企 业在进行预算考核时无所适从，全面预算

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