第三，对总承包管理认识有误区，组织关系未彻底理顺。许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。有人认为，总承包管理就是施工费再加一笔管理费，是加大了管理费的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行为。“小业主、大监理、总承包”理念未得到根本性的理解和贯彻。

　　第四，业主存在不规范行为。由于业主建设目的、筹资方式的不同，对建筑法、招投标法理解不同，导致有些业主为避开相关法规限制，把大工程进行肢解，切块、分块、分段招标，甚至压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款，诸如此类，很不利于工程总承包管理的有效开展。

　　第五，非市场因素干预多，分包市场尚未形成。应加快有关总承包法律、法规的修改和完善，如工程分包机制。工程总承包的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察设计管理条例》的规定大许多，从市场变化与需要角度出发，对该项内容的修改及对发达国家相关制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓。国际大承包商一般没有自己的施工队伍，总承包后将大部分工程分包给不同专业分包商。而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成，这是对我国企业开展项目总承包管理，尽快占领国际国内市场的严重制约。

　　第六，重视项目法施工，忽视高层次总包管理。项目法施工在降低施工成本、提高工程质量、缩短建设工期等方面具有重大意义。但是，实践证明，总承包管理与单纯的项目经理部组织管理方式完全不同。由于一些企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对总承包模式的责权利不清晰，管理体制不熟悉，导致竞争失败。

　　第七，复合型人才缺乏，管理人员素质不高。单纯的土建专业人才多，而掌握新技术、懂外浯、知法律、善管理的复合型人才则严重缺乏，管理人员整体素质有待提高。

　　第八，实践总承包模式的推动力不足。由于我国社会主义市场经济脱胎于计划经济，加之总承包主导地位不明确，导致传统模式依然占绝对比重。在有关建筑法律框架体系中，仅《建筑法》提及“提倡对建筑工程实行总承包”，但因其刚性不足和可操作性不强难以落实，之后出台的《招标投标法》与《勘察设计管理条例》，对“应当由一个承包单位完成的建筑工程”的说法，缺乏明确解释与界定。客观上由于法律的推动力不足而难以在我国迅速成为工程发包的主流模式。工程承包资质序列对这一模式的“疏漏”，也是导致这种尴尬的重要原因。一方面，由于工程总承包在新资质序列中的缺位，使其游离于市场准人大门之外;另一方面新资质把“施工总承包”仅限于施工范畴，使我国在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的分包或劳务工程，而与许多高科技含量和高附加值的总承包项目无缘。

　　加强项目总承包管理的几点对策

　　总承包管理是在我国基建管理体制处于新老交替、基建程序伴随着向市场经济体制转变而不断改善和调整的前提下产生的。加入WTO后，一方面，经济全球化为机制灵活的民营企业带来活力;另一方面，资金雄厚、管理高效的国际承包商将进入我国，总承包企业将面临双重竞争与严峻挑战。只有充分认识这一点，加快改革步伐，练好内功，积极开拓国内外市场，将是所有总承包企业发展、壮大的必由之路。为此，提出以下几点对策：

　　第一，调控总承包规模，做大扶强重点企业。调控规模，实质上就是调控能进行施工总承包的力量。2001年3月，建设部正式发布《建筑业企业资质管理规定》，提高了一级企业的门槛，加大了注册资本金额度和新增净资产要求，其他方面要求也相应提高。另一控制规模手段是取消四级资质企业，增设特级资质企业。新资质就位有利于施工总承包企业的优胜劣汰，同时也是建立严格的市场准人和清出制度的关键。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相当的工程。“小马不许拉大车，大马拉小车也要制止”。总承包企业应进一步调整组织结构，精简总公司，剥离分公司，使总公司成为技术、智力、资金和管理密集的总承包管理集团，加强调控和监管功能，重点做好总承包管理。分公司要形成独立产权和资质的专业化施工的民营化或民营参股公司。应抓住勘察设计单位改制机遇，通过政策引导，形成一批具有工程总承包能力的企业，扶植一批资本雄厚、人才集聚、科技领先、管理过硬的国际型工程公司，参与国内外市场竞争。国家对这些重点企业给予一定的特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的建设管理集团，轻装上阵，与国际承包商竞争抗衡。在世贸组织协议的

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